提高核算意識
作者：張忠良
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我們創業之后的很長時間內，認為核算就是會計部門的工作，通過會計分析，來告訴我們結果。而在經營的日常工作中，我們并沒有核算意識。后來公司發展到一定規模，在銷售超過1億人民幣之后，我們才開始重視財務，開始對經營干部培訓“非財務經理的財務”課程，學習財務管理課程，學習經營中的“盈虧報表”，“資產負債報表”和“現金流量報表”，開始思考表報背后的經營數字勾結關系，思考經營改善的課題，并開始重視成本意識并展開成本分析，開始重視預算，構建年度預算，月度預算，投資預算和資金使用預算等體系。
這看上去似乎讓經營者有了財務意識，核算意識，但真正的財務數據如何改善與經營活動等各項改善不直接相關，往往帶來經營改善不徹底，財務數據提升不明顯。或經常發生改善之后的經營成果的波動，如這個月通過經營活動數據改善了，但下個月或下下個月成本又增加了。從根本上來說，這些都是因為大家的核算意識不強，數字意識不強烈，追求的數字目標不清晰，或沒有高目標和強烈的愿望所造成。歸根結底就是經營意識不夠，沒有一整套完整的體系，讓日常的經營不能及時反映出改善的數字，從而看不清楚改善成果。
學習稻盛經營哲學與實學，讓我們深深感悟到，構建以阿米巴為核算單位的每日核算體系——單位時間核算制度，就能讓每一位員工可以清楚地了解部門的工作成果，可以讓每一位員工都具備經營者的意識，必須認真思考如何提高自己所屬的阿米巴的“單位時間效益”，并付諸于每一天的工作實踐。
平時，我們強調要愛惜物品，即使是一支鉛筆，一張紙也不能忽略，就是上述核算意識的體現。散落在地上的原料，堆積在車間角落里的不良品，每日發生的生產不良品都是金錢，我們必須把核算意識提高到這樣的水平。
為此，真正具備核算意識，讓每一個小單位阿米巴組織具備經營者的意識，我們必須全集團，各子公司都要開展“阿米巴單位時間核算制度”，才能培養有經營意識的干部，并帶領大家不斷提高經濟效益，讓每一天工作價值的創造確立具體目標，也是讓每天通過核算數字的反映，激勵團隊和個人不斷進步。
提高核算意識，就是強化成本意識，我們每一項經營活動，都要有收支平衡的意識。如投資，我們就需要有收回投資成本的分析，從投資開始，通過經營活動，在一定時間內如何收回投資的基本成本，這個基本成本指投資金額和所占用投資金額的資金本身的成本（主要按照銀行同期的貸款利息），之后的經營可以創造投資收益。作為中興精密集團，對于投資的回收期一般考慮3-5年內，如果在5年內沒有收回投資成本，就需要檢討投資初期的評估，并總結下步的改善對策。
在經營活動中，我們有一個經營的盈虧平衡點的財務分析，這個也非常重要。
每一個子公司，我們需要核算當下經營狀態下的銷售盈虧平衡點在哪里？我們要清楚知道目前的銷售做多少，經營就不會出現虧損狀態。“盈虧平衡點”是分析經營的實際狀態，是培養“成本思維”的重要抓手，是持續提升效益的關鍵。
清晰知道盈虧平衡點的位置，就告訴我們如何改善，要有這個意識。而不能說，我們的盈虧平衡點每月銷售在2000萬，現在因銷售低于2000萬，我們的虧損是正常的。告訴我們盈虧平衡點，就是告訴我們改善的方向，這里需要思考如下問題：
1、目前我們的銷售只能拿到低于2000萬，那如果不改善我們就會虧損。這時盈虧平衡點的數字，就是提醒我們可能會出現虧損狀態，告訴我們需要通過不斷的項目改善，讓盈虧平衡點下降，實現接近或低于銷售狀態，這樣就不會出現虧損了；
2、如果我們的銷售超過了2000萬，僅僅在盈虧平衡點至上，我們可以分析，如果不改善，我們不會有很好的盈利水平，最多只能實現2-3%的利潤，我們就需要馬上改善；
3、如果銷售遠實現在盈虧平衡點之上，我們可以預測當月的利潤，但我們仍需要持續改善經營狀態，讓盈虧平衡點進一步下降。
這就是經營意識，需要時時具有核算的成本意識。對于經營團隊來說，沒有正確的思維方式，就是我們前行的阻力。
如我前面講的，一旦盈虧平衡點是每月銷售2000萬，認為低于2000萬虧損是正常的，這就大錯了。正是會出現虧損的經營可能性，我們就必須持續改善，讓平衡點不斷下降。
在2012-2015年時間，慈溪公司的興瑞科技工廠，不斷降低盈虧平衡點，從一開始的每月2800萬，下降到每月2500萬，再進一步下降到2100萬等，通過持續改善，一旦銷售實現4000-5000萬以上的時候，自然盈利能力會非常強大。
盈虧平衡點的改善是由銷售增長，采購下降，組織效率提升，各項費用最小化等各項經營指標所決定。
這里就需要打破常規性思考，如銷售不能增加的話，我們采購成本就很難下降。當然規模采購能降低成本，但我們需要突破思維，能否降低采購庫存，加快周轉，與客戶溝通采用新材料以降低采購成本，消除不良品，培育有競爭力的供應商等等，都能對于短期和中長期帶來采購的競爭優勢。
在銷售上，需要不斷提升內在能力，尤其技術和開發能力，聚焦大客戶，提升產品的毛利水平。
組織效率的改善非常重要，培育人人都是經營者的意識，更好的關愛員工，樹立正確的思維方式和能力的培養，通過家文化的軟實力，營造人人都是實力主義的組織氛圍，以徹底消除組織的浪費，具有這樣的意識，并開展相關的活動非常重要。
同時，在信息化和自動化領域，開展智能制造，以全面提升運作效率，優化組織和資源的配資結構也是非常重要。
對于費用方面，更多是消除不良品，如中駿成型和電鍍每提升1%合格率，就可以消除多少金額的浪費，需要把這個數字計算出來，并制定改善計劃。大家看到這些數字的浪費都是出自自己的勞動中，都會感受到沒有面子，就會提高品質意識，投入到降低不良品的改善活動中。
費用一定要節儉，一定要透明化，消除一切不應該發生的浪費非常重要。
一旦有了以上更多方面的思考，我們對于改善盈虧平衡點，對于盈虧平衡點的分析，在意識上就會有新的高度，自然會有緊迫感。
我們必須讓員工經常思考“我此時此刻的做法，到底會消耗公司多少成本呢”。這就是我們學習“提高核算意識”的目的。
現實中，具備這種成本意識的經營者和管理團隊，往往對于員工的各種浪費行為，感到急躁和不滿，最終因無法容忍而怒火爆發，還會起到反效果，從而與提升經濟效益的目標漸行漸遠。反之，面對我們經營者的批評指正---（你）這種做法會使公司蒙受損失，如果員工具備與經營者相同的意識，就能做到虛心接受這個指正。這樣就能讓全體員工都會成本核算意識，與經營團隊確立一個目標，并可以分憂解難。
稻盛老師告訴我們“成本意識的培養從知道每一個螺釘和螺栓的價格做起”，這就是節儉意識的具體體現。我在創業之后，當時經濟壓力很大，但看到現場的不良品和原材料散落在地上，我會頓感切膚之痛，會主動去整理和撿起來，并告訴現場的班組長不能浪費。
企業經營開始是采用計件制核算工作，對于產品掉在地上，員工并不是很關注，還會無意中踩壞掉落地下的產品，或當成垃圾清理了。對于掉下去的產品，我們需要告訴員工是多少錢，如果每天都有幾十個幾百個的浪費，這樣累積就是很大的浪費，這樣的成本信息，一定要讓員工知道非常重要。培養成本意識，需要從最細小的“一分錢”節約開始。
在學習稻盛和夫著作《經營與會計》中，讓我們感受到經營者需要具備會計意識。我理解“會計意識”不僅僅是“核算意識”，而是讓我們經營走上正道，讓經營以最少的資源實現最大化的效益，并健康發展。不但讓經營實現最大效益，更是需要健康永續發展，都是需要追求高位平衡，這就需要有系統性的“會計意識”，需要有徹底的成本意識。
無論是宏觀的財務指標，還是節約一度電的微觀數據，都需要徹底思考和落實。我們需要構建全員的數字化經營意識，在經營中，要養成以成本意識看經營，讓成本敏感的員工越來越多，企業就越能提高經營效益。
因此，作為經營者的領導們，必須自身具備極強的成本意識，養成通過數字分析問題的核算意識，并通過向部下和全體員工開展教育，使成本意識，核算意識滲透到大家的工作思想之中。這點非常重要。
